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Organisationsdesign: Vom Projekt zum Prozess

Ohne Organisationsdesign kommen heutzutage die wenigsten Unternehmen aus. Egal, ob es sich um die Aufgabenverteilung, die interne Kommunikation oder die Unternehmensstruktur handelt, Organisationsdesigns sorgen für Klarheit und helfen dabei, Synergien zu identifizieren und Prozesse zu optimieren.

Gerade in Umbruchs- und Krisenzeiten müssen sie aber auch immer wieder angepasst werden, wie zuletzt die Corona-Pandemie bewiesen hat. Ohne ein flexibles Organisationsdesign lässt sich etwa der starke Anstieg von Home Office und Remote Work nicht effizient steuern. Doch was genau verbirgt sich hinter dem Begriff und was gilt es bei der Erstellung von und der Arbeit an Organisationsdesigns zu beachten?

Inhaltsverzeichnis

Was ist ein Organisationsdesign?

Das Organisationsdesign ist ein holistischer Prozess, der die Organisationsstruktur eines Unternehmens abbildet und fehlerhafte Arbeitsabläufe, Kommunikationswege und Verfahren identifiziert, um diese kontinuierlich zu optimieren. Dabei konzentriert sich der Prozess sowohl auf technische als auch auf menschliche Aspekte, um seine ganzheitliche Wirkung entfalten zu können. Er beinhaltet daher in der Regel die Überprüfung aller Strukturen, Mitarbeiter*innen-Praktiken, Belohnungen, Leistungsmessungen, Richtlinien sowie der Unternehmenskultur.

Festgehalten wird das Organisationsdesign in Form von Organigrammen, mit deren Hilfe alle Prozesse, Hierarchieebenen und Entscheidungswege beschrieben werden. Dabei gibt es eine Vielzahl verschiedener Modelle, an denen man sich orientieren kann. Die Idee dahinter ist, Unternehmen als sich kontinuierlich verändernde Systeme zu begreifen, nicht als bloße Strukturen.

Welche Rolle hat das Organisationsdesign im Unternehmen?

Zunächst einmal ist es für alle Beteiligten wichtig, zu verstehen, dass Organisationsdesigns nicht statisch sind. Es handelt sich dabei nicht um die bloße Organisationsstruktur eines Unternehmens, die einmal festgelegt und dann nicht verändert wird. Vielmehr ist es ein kontinuierlicher Prozess, der unter anderem darauf abzielt, die Effizienz zu steigern, Ressourcen adäquat zu nutzen und Redundanzen zu vermindern.

Neben der Strukturierung der unterschiedlichen Abteilungen sowie der verschiedenen Hierarchieebenen wird damit im Grunde alles, was tagtäglich im Büro passiert, geregelt. Von der Zusammenarbeit der Abteilungen untereinander, den Zuständigkeiten, der zeitlichen Koordination, der Aufgabenverteilung bis hin zur unternehmensinternen Kommunikation.

Wenn Firmen noch klein sind oder Start-ups gerade gegründet wurden, mag die Notwendigkeit eines Organisationsdesigns noch in Frage gestellt werden. Wozu extra einen Prozess etablieren, wenn alle im selben Raum sitzen, sich persönlich kennen und die Politik der kurzen Wege nutzen? Doch spätestens, wenn Unternehmen wachsen – ein Start-up bspw. ein großes Investment bekommt – oder neue Standorte bzw. Betätigungsfelder und Services etabliert werden sollen, braucht es Tools, die dafür sorgen, dass Wachstumsschmerzen überwunden und Prozesse adaptiert werden. Hier greift das Organisationsdesign.

Welche Rolle hat HR beim Organisationsdesign?

So weit, so gut. Aber was genau hat HR damit zu tun?, könnte man fragen. Kurze Antwort: ziemlich viel! Zwar mögen Organisationsdesigns und Unternehmensaufbau instinktiv erst einmal beim Management, präziser beim COO, verortet werden. Doch stecken hinter allen Strukturen und Prozessen Mitarbeiter*innen.

Um deren Recruiting, Einarbeitung, Weiterbildung und Bindung kümmert sich in erster Linie HR. Kommt es bspw. zur Gründung neuer Teams im Zuge einer Angebotserweiterung oder zum Aufbau eines neuen Standorts, sind Personalabteilungen die ersten Ansprechpartner. Prozesse wie die Besetzung neu geschaffener Positionen oder die Gestaltung und Kommunikation der Zusammenarbeit und die Evaluation unterschiedlicher Teams, sind Aspekte des Organisationsdesigns, die im laufenden Betrieb in der Regel von HR übernommen werden.

Hinzu kommt, dass HR-Teams Seismographen der Unternehmenskultur sind. Gerade in Krisen- und Wachstumssituationen sind sie die ersten, die wahrnehmen, wo Probleme auftreten und diese adressieren können. Unter anderem können sie erkennen, in welchen Bereichen etwa mehr Mitarbeiter*innen benötigt werden oder wo die Produktivität sinkt. Darüber hinaus erheben die meisten HR-Abteilungen fortlaufend eine Vielzahl an unternehmensinternen Daten, deren Auswertung zentral für das Organisationsdesign sind.

Welche Probleme sollen gelöst werden?

Welches Problem soll gelöst werden? Dies ist die Ausgangsfrage, die vor der Konzeption und Implementierung eines Organisationsdesigns steht. Probleme und Ansatzpunkte, um die es sich handeln kann, lassen sich grob in drei Kategorien unterteilen:

Veränderung der Unternehmensziele bzw. der Produkte

Vielfältige Faktoren können dazu führen, dass ein Unternehmen seine Ziele und Betätigungsfelder verändert. Ein Beispiel hierfür ist die Entscheidung des Automobilherstellers Volvo, sich komplett auf Elektromobilität zu konzentrieren und die Produktion von Verbrennungsmotoren nach und nach einzustellen.

Interne bzw. externe Entwicklungen

Dies betrifft häufig Faktoren, die schwer vorauszusehen sind. Etwa die Pandemie und ihre Auswirkungen. Dazu zählen aber auch Gesetzesänderungen und Regulierungen, neue Technologien oder verstärkte Konkurrenz. Beispiele hierfür sind die Einführung der DSGVO durch die EU und der Brexit.

Konsolidierung und Neu-/Umstrukturierung

Hierbei handelt es sich weniger um ein “aktives” konkretes Problem, sondern eher um die Langzeitfolgen, manchmal auch Wachstumsschmerzen, eines Unternehmens. Also die Momente, in denen es aus den vorhanden Strukturen “herausgewachsen” ist und diese nicht mehr sinnvoll sind.

Wie beginnt die Erarbeitung eines Organisationsdesigns?

Hat man die erste Frage beantwortet, gilt es zu evaluieren, wie die bisherige Unternehmensstruktur und alle relevanten Prozesse gesteuert und entwickelt wurden. Neben einem Blick auf das Organigramm sollte erst einmal beobachtet werden, wie der aktuelle Arbeitsalltag funktioniert. Wie kommunizieren Mitarbeiter*innen miteinander? Wie arbeiten sie zusammen? Welche Abläufe sind etabliert? Auch Gespräche mit der Geschäftsführung, dem COO, HR und einzelnen Mitarbeiter*innen verschiedener Abteilungen und Bereiche können sehr hilfreich sein, um ein Grundverständnis herrschender Organisationsabläufe zu gewinnen.

Grundsätzlich sollte vermieden werden, ein neues Organisationsdesign ohne größere interne Absprachen einzuführen. Um diesen Prozess langfristig erfolgreich zu gestalten, müssen alle Beteiligten bzw. Betroffenen von der Notwendigkeit neuer Strukturen und Abläufe überzeugt und in deren Entwicklung und Umsetzung aktiv eingebunden werden. Andernfalls ist die Gefahr groß, dass man auf starke Beharrungskräfte trifft. Daher sollte bei der Evaluation bestehender Workflows ein besonderes Augenmerk auf die Faktoren gelegt werden, die bereits gut funktionieren. Viele Teams entwickeln mit der Zeit ihre eigenen Abläufe, die sich mitunter in das neue Design integrieren lassen.

Welche Faktoren sollten mich leiten?

Für die Erarbeitung eines Organisationsdesigns gibt es fünf sinnvolle Leitfaktoren, die dabei helfen, nicht die Übersicht zu verlieren:

Strategie: Legt die strategischen Prioritäten eines Unternehmens fest. Sie ist der wichtigste Einflussfaktor der Organisationsstruktur und -gestaltung.

Umwelt: Das Umfeld, in dem ein Unternehmen agiert, beeinflusst seine Strategie und bestimmt, wie es sich positioniert. In einem sich schnell verändernden Umfeld (bspw. Digitalwirtschaft) muss das Organisationsdesign stärker auf Flexibilität und Anpassungsfähigkeit ausgerichtet sein. In einem stabilen Umfeld sollte hingegen die Organisationsstruktur auf Effizienz hin optimiert werden.

Technologie: Über welche Tools und Software-Systeme ein Unternehmen verfügt, hat einen Einfluss aufs Organisationsdesign. Vor allem, wenn damit Daten erhoben werden, die der Entscheidungsfindung dienen. Zentral sind dabei die Art der erhobenen Daten und deren Auswertung.

Größe: So selbstverständlich, dass es schnell vergessen wird: Die Größe eines Unternehmens hat einen entscheidenden Einfluss auf sein Organisationsdesign. 15 Mitarbeiter*innen an einem Standort benötigen andere Abläufe als 15.000 über verschiedene Kontinente und Sprachbarrieren verteilt.

Kultur: Die Unternehmenskultur ist inzwischen für Kandidat*innen und Angestellte eine der wichtigsten Faktoren für die Zufriedenheit mit ihrem Arbeitgeber geworden. Welche Kultur in einem Unternehmen gelebt wird, ist daher sowohl ein Schlüsselelement für das Organisationsdesign als auch einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren bei dessen Umsetzung.

Wer ist für das Organisationsdesign verantwortlich?

Und wer kümmert sich darum? Wie bei vielen anderen Maßnahmen auch, ist dies natürlich die zentrale Frage. Die Erarbeitung, Implementierung und kontinuierliche Optimierung eines Organisationsdesigns kann je nach Unternehmen in unterschiedlichen Abteilungen beheimatet sein. Wie bereits erwähnt, bietet sich HR aus einer Vielzahl an Gründen an (Daten, Kommunikation, Übersicht). Aber auch das Projektmanagement oder die Administration können für das Organisationsdesign verantwortlich zeichnen.

Wichtig ist vor allem eins: Es sollte eine klare, dauerhafte Verantwortung für diesen Prozess geben. In einigen Unternehmen gibt es hierfür inzwischen eigene Einheiten bzw. Teams, deren Hauptfokus darauf liegt. Unabhängig davon, wer konkret die Verantwortung übernimmt, kann es sinnvoll sein, sich vor allem in der Anfangsphase beraten zu lassen. Der Weg zu einem funktionierenden Design ist aufwendig, die notwendigen Kenntnisse hierfür nicht unbedingt im Unternehmen vorhanden.

Wer kann bei der Erarbeitung eines Organisationsdesigns helfen?

Inzwischen gibt es eine ganze Reihe an HR Consultants, Agenturen und Think Tanks, die bei der Erstellung und Implementierung von Organisationsdesigns unterstützen können. Bevor man sich auf die Suche nach dem passenden Partner macht, sollte allerdings die bereits angesprochene Frage nach dem zu lösenden Problem beantwortet werden. Damit kann das Ziel definiert werden.

Mit Hilfe des Ziels und der fünf Leitkategorien lässt sich identifizieren, welcher Anbieter und welche Methode die passenden sind. Gerade auf dem Feld der agilen Methoden sind in den letzten Jahren viele Anbieter und Modelle entstanden. Das macht die Entscheidung für ein konkretes Modell oft schwierig. Umso wichtiger ist es also, sich beraten zu lassen. Denn auf den ersten Blick erscheinen viele Modelle logisch. Ob kreisförmig oder eher linear, SCRUM oder Design Thinking – zentral ist, dass es sich im konkreten Unternehmensalltag verwenden lässt, ohne wie ein Fremdkörper zu wirken.

Fazit: Nachhaltig auf Herausforderungen reagieren

Organisationsdesigns können für die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens essentiell sein. Sie gehen allerdings mit einer Vielzahl an Entscheidungen einher und sollten immer als Prozess und nicht als Projekt angesehen werden. Wer seine Mitarbeiter*innen in den Prozess einbindet und das Design stetig überprüft und optimiert, hat damit ein sehr wirkungsvolles Tool, mit dem er auch auf spontane Veränderungen und Herausforderungen nachhaltig reagieren kann.